前言：
　　对于企业及企业管理本质的认知，很多管理者存在误区，深刻理解者更少。
　　如同数理化经典理论和公式的推导一样，企管理论其实也是建立在对实践的归纳和总结基础之上的。笔者也深知，在素以经验为重的中国，理论向来被实战派嗤之以鼻(虽然被学院派奉为圭臬)。
　　不过，放眼世界各大经济强国，理论与实践都是被同等看待的，理论甚至可能走在实践前列，引导实践(比如当特劳特提出“定位”理论的时候，全世界都还在为4P、USP、品牌形象管理而疯狂)。
　　笔者很久前就曾酝酿此文，希望借助本人多年的实战与跨界研究经验，引发更多的管理者思考企管的理论及应用，避免主观经验主义，杜绝理论教条主义。
　　一、企业存在的本质原因是什么?
　　企业存在的根本原因是“满足各种需求”。
　　比如，满足人们衣、食、住、行、玩、娱等各种各样的需求。
　　不过，在中国古代社会，真正意义上的企业几乎没有，更遑论对企业科学的认知。以小农经济为主的古代中国社会，人们几乎一切生活资料都不需要外购，都可以自行解决。衣服可以自己纺织，粮食本来就可以自己种，住房可以自己盖(当然也会请亲戚或邻居帮忙)，出行可以步行或者以家养的马骡代步，至于娱乐，普通百姓则少矣。而且，素以简朴节约著称的中国人(不过，现在国人好象又走向了另外一个极端)，一旦要花银子外购，则可能会有一种罪恶感。
　　下面，就中国商业不甚发达的历史原因，再赘述一二。
　　历代朝廷最高统治者视农业为立国之根本，位列“士农工商”第二，手工业与工商业排最末，即便如此，对工商业本质也是严厉地压制、盘剥。此外，儒家先贤们不断倡导“金钱如粪土”、“富贵于我如浮云”、“万般皆下品，唯有读书高”。对于盐、铁等普通农民必须外购的商品，也是实行官营(类似现在的国营国企)，真正能够产生商业的空间，几乎少之又少(可能也仅有茶叶、餐饮等高度分散难以垄断的作坊式小商业艰难地生存着)。
　　因此，自给自足的古代中国小农社会，并不适合企业的出现，既无这种需要，也无这种环境，更没商业人才(无论是国家的宏观政策，还是微观需要)。
　　随着鸦片战争的隆隆炮声，国门洞开，西风东渐，无论主动或被动，整个环境都发生了翻天覆地的变化(如李鸿章所言“三千年未有之大变局”)。
　　之后一百余年，西方社会基本是还在一日千里，而中国依然内忧外患不断。
　　直到最近30年，当国人真正睁开眼睛看世界的时候，已经在商业社会浸淫上百年的跨国巨头们，蜂拥而来，不断圈城据地。
　　闲话少说，再叙企业存在的本质。
　　现代企业的存在，满足了人们的多种需求。也许，你也可以像古人一样，自给自足，但是，吃饭你种田、穿衣你纺布、住房你自建等等。
　　但是，你这样做，经济吗?值得吗?还不如外购!提供相关产品或服务的各类公司，既比你更专业、更快速，而且因是大规模批量生产，成本也一般比你自给自足低N多。
　　随着提供同一服务或产品的企业不断增多，竞争也不断加剧，最终形成了各种不同的品牌，人们的生活也就更加地丰富多彩，社会发展日新月异。
　　比如：
　　衣——耐克、李宁、以纯、Zara等
　　食——麦当劳、肯德基、真功夫、周黑鸭、俏江南等
　　住——万科、金地、绿地、万达等
　　行——宝马、奔驰、丰田、通用等
　　玩——迪斯尼、世界之窗等
　　娱——网易、新浪、盛大、搜狐等
　　……
　　改革开放过程中，很多人抓住了机遇，其实就是抓住了这种需求。
　　尽管需求千差万别，企业千千万万，但企业存在的本质目的只有一个——满足需求。
　　二、企业各职能部门存在的本质原因是什么?
　　企业各职能部门存在的本质原因是“为满足需求提供资源支持”。
　　如同人有耳、鼻、舌、眼、手、足等功能器官的机理构造一样，帮助我们完成各种复杂的、简单的动作或活动。企业的各职能部门也如此，为完成企业的终极目标(即满足消费者的各类需求)提供各类支持。
　　研发——技术突破、产品开发与设计
　　采购——生产物料、零配件等采购
　　生产——部件生产、组装、质检等
　　市场——宣传、推广、促销
　　销售——终端拓展、铺货、经销商管理
　　售后——售前咨询、售中解答、售后投诉处理等
　　仓储——物料、在产品、产成品等管理
　　配送——成品物流配送
　　财务——采购、投资、工资、资金等管理
　　人事——招聘、培训、绩效考核、员工激励、劳动关系管理
　　……
　　在这些职能部门运营过程中，需要运用大量的专业知识：技术的、计量的、心理的、经济学的、运筹学的等等，且各部门都有相应的规章制度，并汇成整个公司的管理制度。
　　当然，企业的行业不同、发展阶段不同、规模不同、产品线不同等等因素，会使最终的部门组织架构很大不同。
　　比如，京东商城可能不需要生产部门，而信息部门、仓储物流部门显得更重要;淘宝可能连物流部门都不需要，但技术部门会无比强大;华为研发部门、销售部门可能异常强大，而物流则相对次要(当然，B2C业务现已全面启动，物流也必须重要起来了);服装、家具企业可能生产、设计更重要;广告公司可能创意部门最重要，其他部门有些甚至可以省略……
　　总之，职能部门是为满足需要提供各类支持，尽管不同企业职能部门设置完全迥异。
　　三、企业管理的本质是什么?
　　企业管理的本质是“科学合理协调配置资源，更好地满足需求”。
　　如何协调配置资源，充分发挥现有可控资源效益的的最大化，是企业高层必须认真考虑的现实问题。所谓的企业管理，企业的BOSS、CEO等高层们真正要做的，其实是营造一种适合各自企业发展的氛围与环境，简称“企业文化”(我称之为“软管理”)。无论是任正非之于华为的狼性管理，马云之于阿里巴巴集团的激情与愿景管理，还是唐骏之于微软中国的人性化管理，都是软管理的成功典范。
　　企业规章制度条文写得再多、再完美，也称不上是有效管理(我称之为“硬管理”)，尽管硬管理也非常重要;不过，真正的管理应该更多地体现在软的方面，应该更多地激励员工的自主性与荣誉感，应该渗透到全体员工的骨子里、融入到血液中，激发他们的能动性(我们既要创造、容忍各类“技术方面偏执的疯子”，我们更重视全体员工的文化认同)。
　　理论与实践都表明，个人的有效管理幅度通常为6—10个人，一般直接管理的以不超过6人为宜。因此，企业日常经营中更多的事情需要分解到不同的部门、由具有不同技能的人分工协作来完成。调研表明，国内员工工作的潜力发挥水平，大部分不到50%，即便表现优秀的企业，也仅达到70%(表明硬管理已经发挥到极致了)，而世界公认的令人尊敬的企业，他们对员工潜能的激发目标是100%!
　　然而，激发员工潜能绝不是规章制度类的硬管理所能完成的，必须源自员工对企业的高度认同，源自对企业文化的无比热爱。对于一位资深的顶尖技术人员，也许BOSS在员工大会上对其热情洋溢的由衷肯定，胜于直接奖励他100万元;中秋时节公司给远在家乡、少人关心的父母寄送一盒月饼，也许胜过直接给员工本人发放价值更高的现金……
　　企业BOSS及战略决策层更多的任务是营造这样一种文化氛围，各职能部门负责人及其他管理者需要深刻理解、既而坚定地执行各种政策，使这种文化落地，最终，感染、影响、激发每一位员工，为着企业的总体目标而贡献更多的聪明才智。
　　然后，残酷的现实是，我们在这方面做得严重不够。
　　过去的30年，企管严重被忽略，或仅流于形式。一是中国经济发展太快，机会太多，因此，很多先驱根本不把企业管理很当回事，更奢谈精细管理了。二是企业的规模都不算太大，而且部分老板个人的魅力与能力的确无比强大，基本能够实现所谓的有效管理。
　　虽然各个职能部门，，都会为达成本部门的各种任务而进行着各种管理工作。
　　不过，独自作战、部门小利益、以邻为壑的事实屡见不鲜，更为可怕的是，站在各自独立部门的立场，此类作法都是合理的。最终，单个部门的理性，造成了公司整体的不理性，甚至畸形。
　　然后，新的时代，新的市场环境，一切都在变化，甚至颠覆。
　　当今时代，人力资源作为一种稀缺资源，显得尤为重要。硬管理都可以相互模仿、借鉴，唯有激发员工潜能的软管理，才是企业真正的核心竞争力。企业的Boss、CEO们应该明白：站在公司战略的高度，必须科学合理地协调各部门，发挥1+1>2的作用。整合研发、生产、采购、市场、销售、售后、人事等各职能部门，更科学、更合理、更高效地满足消费者需求，势在必行。
　　以企业文化为精神信仰，以公司的整体利益、消费者的最终利益为基础，通过各种形式的相互沟通、交流，协调各部门，合理配置资源，激发全体员工潜能，实现企业价值最大化。
　　在实践中摸索，在理论中研究，理论结合实践，中国企业管理任重而道远。