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| 宝钢集团管控在控制与效率的平衡中让企业高效运转 |
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发布者：重庆鑫中贸 发布时间：2011/12/2 阅读：1565次 【字体：大 中 小】 |
宝钢于1978年12月23日动工兴建，在一期工程于1985年9月份投产后，通过持续的新建和兼并重组，宝钢的生产规模不断扩大：二期、三期工程分别于1991年、2000年投产;1998年，宝钢与上钢、梅山实现“三钢”联合重组;2007年，宝钢重组新疆八钢公司;2008年，宝钢成立广东钢铁，在淘汰落后产能的同时积极筹建湛江钢铁制造基地;2009年，宝钢重组宁波钢铁;2010年，重组福建德盛镍业。从2003年起，宝钢连续8年进入《财富》世界500强，排名从372位提升至212位。2010年，宝钢实现营业总收入2730亿元，利润总额242亿元，显示出强大的竞争力。作为一个大型钢铁集团，宝钢的集团管控模式为整个企业的高效运转提供了保障和支持。在2011年冶金企业管理年会上，《中国冶金报》记者进一步了解了宝钢集团管控的实践经验。
战略型管控模式的选择
近年来，宝钢坚持“一业特强、相关多元产业协同发展”的战略方针，在不断做大、做强钢铁核心产业的同时，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，初步形成了资源开发与物流、钢材延伸加工、煤化工、工程技术服务、生产服务、金融投资等六大相关多元产业协同发展的格局。
与其他快速成长的集团型企业一样，宝钢在快速发展的过程中也面临着集团管控的课题。例如，在公司规模不断扩大的情况下，集团总部能否高效率运作，防止“大企业病”?在集团各产业规模和布局明显变化的情况下，总部如何有效地实施管控，既能保证集团战略意图的贯彻，并有效防范风险，又能充分发挥各产业板块的积极性，打造产业发展的“发动机”?
宝钢认为，从跨国公司的实践看，集团型企业选择管控模式的关键在于把握好“控制”和“效率”之间的平衡，总部管控程度的加大会带来运作效率的损失。因此，一方面要确保总部对下属业务单元的控制力，使其按照总部的战略意图和战略规划运作，防范重大风险;另一方面要确保下属单元的运作效率和市场响应速度，避免过度管控引起的效率下降。在权衡分析集团内的产业特点(分析产业之间的协同性)、下属单元的地域分布、集团和各业务单元的管理能力，以及IT支撑是否能够满足目标管控模式的实施等相关影响因素的基础上，宝钢选择了战略型管控模式，即集团总部重点在战略规划、预算计划、重大投融资、重大资产处置、领导人员、薪酬政策、审计等领域进行管控。
实施战略型管控的主要措施
好的战略需要“落地”执行，宝钢通过采取完善子公司法人治理、明确子公司重大事项决策程序、强化总部战略管控功能、强化审计管理等措施将战略型管控付诸实施。
完善子公司治理结构
宝钢根据《公司法》等法律法规的规定，开展了完善子公司治理结构的工作，主要内容包括：规范董事会、监事会设置模式，优化子公司重大事项申报、决策、表决、执行程序;基于战略管控的需要，建立对派出董事分类分项的授权体系;建立对派出董事的评价和问责机制等。通过完善子公司治理结构，一方面实现了合理授权，提高了决策效率，充分发挥了子公司的积极性和创造力;另一方面也依据相关法律法规规范了股东权利的行使，从而实现了从工厂管理到公司管理的转变。
明确子公司重大事项决策程序
根据《公司法》的规定并结合宝钢战略管控的需要，将子公司的重大事项分为股东(会)职权事项、董事会职权(受限)事项、董事会职权(不受限)事项、总经理职权事项4类，并明确该4类事项相对应的决策体系：即分别由集团公司决策、集团公司决策(派出董事按集团公司决策意见表决)、派出董事按个人职业判断表决、子公司总经理决策。例如，年度经营计划(包括生产经营计划、人力资源计划、财务管理计划、信息化计划、安全生产工作计划等)由集团公司决策，而已纳入年度长期投资计划且无需集团公司增资或担保且单项出资额小于授权额度的长期投资方案(海外长期投资项目除外)则授权派出董事按个人职业判断表决。
强化总部战略管控功能
基于战略管控的总部定位，宝钢对集团总部各职能的职责到位程度进行了评估，针对管控的薄弱环节，强化规划、投资、科技、资产效率等职能，确保总部战略意图的贯彻执行。如在投资管理方面，宝钢按照2/8原则界定子公司投资项目审批权限;完善投资管理流程，建立目标任务书等管理机制;通过优化授权，在提高效率的同时确保对重大风险的有效防范;通过建立目标任务书，有利于抓住投资核心环节，明确目标任务，落实责任体系，充分发挥贯彻战略、风险防范方面的作用。
强化审计管理
为有效对下属子公司实施战略管控，宝钢强化了审计管理，内容包括：在机构设置上，实行二级机构设置，即在集团公司总部和直接管理的一级子公司中设置审计机构，二级(含)以下子公司原则上不设审计机构或审计职能，审计业务由上一级审计机构集中管理。在管理机制上，集团对审计业务进行统一管理，主要体现在审计工作计划制订、审计项目安排、机构负责人任免评价、外聘审计机构管理等方面。在审计项目管理上，建立审计信息系统，通过审计项目数字化管理和量化评价，实现审计项目的质量控制程序和目标，同时在知识积累的基础上，发挥信息系统的支撑和指导作用。此外，宝钢还增设了管理审计职能，内容包括专项审计、内控审计、管理效率审计、信息系统审计等，目的是使被审计单位的管理导向符合集团公司的战略决策要求，从而实现管理过程安全规范，资源配置集约高效。
【链接】
集团管控是指大型企业的集团总部或管理高层在管理下属企业时的定位，通过对下属企业或部门采用层级管理控制、资源协调分配、经营风险控制等方式，设置管控部门，设计管控流程，影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等，使集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率。
对于集团管控模式的划分，最为流行的是以20世纪80年代迈克尔·古尔德提出的三种管控文化偏好为雏形而演变成的“三分法”理论，及财务型管控、战略型管控、运营型(操作型)管控。
财务型管控是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出，对下属子公司的具体经营运作和管理基本不加干涉，也不对其战略发展方向进行限定。
战略型管控是指集团的核心功能为资产管理和战略协调，集团总部根据外部环境和现有资源制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，但集团总部很少干预子公司的日常经营活动。
运营型(操作型)管控是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
这三种集团管控模式各有特点，运营型(操作型)管控和财务型管控是集权和分权的两个极端，战略型管控处于中间状态。介于这三者之间，还有一些过渡形态的管控模式，如战略设计型、战略运营型。在企业实践中，集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，并且管控模式并不是一成不变的，它随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
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